Kompetencje pracowników — matryca i ocena

Kompetencje pracowników obejmują wiedzę, umiejętności i postawy widoczne w tym, jak wykonują zadania na stanowisku.¹
W artykule pokazujemy, jak zestawić wymagania z matrycą kompetencji, rozpoznać luki i zaplanować rozwój. Punktem odniesienia są też obowiązki pracodawcy wynikające z Kodeksu pracy. Art. 94 pkt 6 Kodeksu pracy zobowiązuje go do ułatwiania pracownikom podnoszenia kwalifikacji zawodowych².

Czym są kompetencje pracowników w praktyce prawa pracy?

W praktyce kompetencje oznaczają zdolność do wykonywania obowiązków zgodnie z wymaganiami stanowiska. Ocenę tej zdolności trzeba oddzielić od sprawdzania uprawnień wymaganych przy określonych czynnościach.
Dobra ocena nie zastąpi uprawnienia, szkolenia BHP ani aktualnego orzeczenia lekarskiego. Art. 229 § 4 Kodeksu pracy wymaga takiego orzeczenia przed dopuszczeniem pracownika do pracy².

Co oznaczają kompetencje przy powierzaniu obowiązków?

Kompetencje przy powierzaniu obowiązków pomagają dopasować zadania do umiejętności pracownika i formalnych wymagań stanowiska. Jeśli czynność wymaga uprawnienia, pracodawca sprawdza je osobno. Samo doświadczenie nie wystarczy.
W badaniu pracowników HR dłuższy staż wiązał się z większą sprawnością zawodową, lecz nie wykazano jego wpływu na zaangażowanie badanych³. Art. 237³ § 1 Kodeksu pracy zabrania dopuszczania do pracy osoby bez wymaganych kwalifikacji lub potrzebnych umiejętności².

Jak organizować rozwój kompetencji podczas pracy?

Rozwój kompetencji podczas pracy obejmuje 4 etapy: diagnozę luk, planowanie, działania rozwojowe i ocenę efektów¹. Metodę warto dobierać do zadania, które pracownik ma później wykonywać samodzielnie.
Do wyboru są szkolenia, coaching, mentoring, rotacja stanowisk, projekty rozwojowe i regularny feedback¹. Art. 103¹ § 1 Kodeksu pracy określa podnoszenie kwalifikacji jako zdobywanie lub uzupełnianie wiedzy i umiejętności z inicjatywy pracodawcy albo za jego zgodą².

Tabela zestawia metody rozwoju z potrzebą pracownika i sposobem uczenia się podczas pracy. Model 70–20–10 opisuje uczenie się przez doświadczenie (70%), od innych osób (20%) i na szkoleniach (10%). To wskazówka, a nie obowiązująca norma⁴.

Dane w tabeli: 5

Na czym polega rozwój kompetencji w kontekście obowiązków pracodawcy?

Rozwój kompetencji pracowników wiąże się z obowiązkiem ułatwiania im podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Działania rozwojowe powinny przy tym dotyczyć wykonywanej pracy. Pracodawca może powiązać naukę z zakresem obowiązków, a jej rezultat ocenić podczas realizacji zadań.
Sam plan rozwoju nie zwalnia firmy z zapewnienia warunków wymaganych do bezpiecznej pracy⁶.

Jak opisać wiedzę, umiejętności i postawy wymagane na stanowisku?

Wymagania stanowiska najlepiej opisać przez zadania i zachowania widoczne w pracy. Kompetencje twarde obejmują między innymi wiedzę techniczną i uprawnienia, a kompetencje miękkie – komunikację oraz organizację pracy⁵.
Przy każdej umiejętności warto wskazać czynność, która pokaże jej zastosowanie. Ogólna etykieta mówi znacznie mniej. Art. 94 pkt 1 Kodeksu pracy zobowiązuje pracodawcę do zaznajomienia nowych pracowników z obowiązkami i sposobem wykonywania pracy na stanowisku².

Tabela pokazuje, co uwzględnić w opisie kompetencji twardych i miękkich na danym stanowisku. W raporcie „Future of Jobs 2025” 69% badanych pracodawców uznało myślenie analityczne za kluczową umiejętność pracowników⁷.

Opis kompetencji jest przydatny, gdy łączy wymaganie z konkretnym zadaniem. Nie może jednak zastępować weryfikacji uprawnień.
Przy eksploatacji urządzeń, instalacji i sieci objętych art. 54 ust. 1 Prawa energetycznego potrzebne jest wymagane świadectwo kwalifikacyjne⁸.

Czym jest ocena kompetencji pracowniczych względem wymagań stanowiska?

Ocena kompetencji pracowniczych polega na zestawieniu sposobu wykonywania zadań z wymaganiami stanowiska. Luka kompetencyjna oznacza różnicę między poziomem wymaganym a faktycznym poziomem umiejętności pracownika¹.
Podstawą oceny powinny być konkretne zadanie i dowód jego wykonania, nie samo wrażenie przełożonego. W raporcie „Future of Jobs 2025” 63% badanych pracodawców wskazało luki kompetencyjne jako główną barierę transformacji przedsiębiorstw⁹.

Jak dokumentować poziom kompetencji na podstawie wykonywanych zadań?

Poziom kompetencji warto dokumentować przez opis zadania, oczekiwany rezultat i zaobserwowany sposób pracy. Osoba oceniająca zapisuje też podstawę wniosku. Może nią być samodzielne rozwiązanie zgłoszenia klienta zgodnie z procedurą.
Development Center opiera diagnozę na obserwacji zachowań podczas zadań i pozwala ocenić kompetencje w działaniu¹. Zapis powinien dotyczyć pracy, nie prywatnych cech pracownika. Art. 94 pkt 9 Kodeksu pracy wymaga stosowania obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów oceny pracowników oraz wyników ich pracy².

Które kompetencje mają znaczenie przy powierzaniu konkretnych obowiązków?

Kompetencje istotne przy powierzaniu obowiązków zależą od zadania, które pracownik ma wykonać. Tabela pokazuje, dlaczego różnych czynności nie należy oceniać według jednego wymagania¹⁰.

Pracodawca odnosi ocenę do wymagań właściwych dla danej czynności. Wynik z innego obszaru pracy nie zastąpi takiej oceny.

Jak zestawić wymagania stanowiska z kompetencjami pracownika w matrycy?

Matryca kompetencji zestawia wymagania stanowiska z ustalonym poziomem umiejętności pracownika przy tych samych zadaniach. Każdy wiersz powinien nazywać zadanie, oczekiwany sposób wykonania oraz dowód z pracy.
Diagnoza luki kompetencyjnej wynika z porównania tych zapisów, nie z ogólnej oceny pracownika. Przy ocenie kompetencji cyfrowych można wykorzystać 8 poziomów biegłości opisanych w DigComp 2.2¹¹.

Lista obejmuje zapisy potrzebne do rozpoznania luki na podstawie wykonanego zadania. Jeśli wyniki oceny przypisano do nazwisk, dane muszą być prawidłowe i w razie potrzeby aktualizowane. Wymaga tego art. 5 ust. 1 lit. d RODO¹².

• Wymaganie stanowiska określa rezultat, który pracownik ma osiągnąć przy wskazanym zadaniu.
• Dowód wykonania pokazuje, jak pracownik wykonał zadanie w praktyce.
• Opis różnicy nazywa czynność, której pracownik nie wykonał zgodnie z wymaganiem.

Jak oceniać i rozwijać kompetencje zespołu obsługi klienta?

Kompetencje pracowników biura obsługi klienta warto oceniać przy wyjaśnianiu zgłoszeń i przekazywaniu spraw właściwej osobie. Analiza predyspozycji pomaga przydzielać zadania wykorzystujące mocne strony pracowników¹³.
Plan rozwoju powinien dotyczyć czynności wymagającej poprawy. Późniejsza obserwacja pokaże, czy zmienił się sposób jej wykonania¹⁰.

Wynik badania pracowników HR nie wyznacza normy dla zespołu obsługi klienta. Tabela przedstawia ustalenia tego badania dotyczące wielkości organizacji.

Dane w tabeli: 3

Firma powinna oceniać pracowników na podstawie własnych zadań i obserwacji ich pracy.
Jeśli wyniki wpływają na dostęp do szkoleń, obowiązuje zasada równego traktowania określona w art. 18³a § 1 Kodeksu pracy².

Matryca kompetencji: od weryfikacji do planu szkoleń

Matryca pozwala przełożyć wymagania i wyniki oceny na plan rozwoju związany z zadaniami. Plan wskazuje, jaką czynność pracownik ma opanować, jak będzie się uczyć i co potwierdzi zmianę.
Efekty można sprawdzić przez ponowną diagnozę, wskaźniki efektywności i obserwację zachowań na stanowisku¹. Model Kirkpatricka pozwala też rozpatrzyć je na 4 poziomach: reakcji, uczenia się, zachowania w pracy i wyników¹⁴.

Jak ustalić priorytety rozwoju po rozpoznaniu luk?

Priorytety rozwoju zależą od wpływu luki na bezpieczeństwo pracy, poprawność wykonywania obowiązków i obsługę klientów. Pracodawca przypisuje lukę do zadania, wybiera działanie rozwojowe, a potem ustala sposób sprawdzenia rezultatu.
W planie warto oddzielić umiejętności potrzebne obecnie od tych, które przydadzą się po zmianie obowiązków¹⁵.

Kiedy test kompetencji jest uzasadniony i jak chronić jego wyniki?

Test kompetencji ma sens, jeśli sprawdza umiejętności potrzebne przy określonych zadaniach. Jego wynik musi dać się odnieść do wymagań stanowiska. Przed testem pracodawca określa cel oceny, zakres pytań i osoby uprawnione do wglądu w wyniki. Test nie powinien zbierać informacji niezwiązanych z pracą.

Jak przełożyć ocenę zespołu obsługi klienta na plan rozwoju?

Plan rozwoju zespołu obsługi klienta powinien łączyć ocenioną trudność z ćwiczeniem i późniejszą obserwacją pracy. Poniższa lista pokazuje, jak powiązać te działania.
Przed ćwiczeniem i po nim można porównać CSAT w skali 1–5. W tym celu oblicza się odsetek odpowiedzi z oceną 4 lub 5¹⁶.

• Wyjaśnianie spraw klienta wymaga ćwiczenia jasnych odpowiedzi i późniejszej oceny rzeczywistych odpowiedzi pracownika.
• Przekazywanie zgłoszeń wymaga przećwiczenia zasad kierowania spraw i sprawdzenia ich stosowania podczas pracy.
• Trening kompetencji miękkich ma poprawiać zachowania zaobserwowane w rozmowie, a nie służyć ocenie osobowości pracownika¹⁰.

Ocena efektów zamyka plan, gdy potwierdza zmianę sposobu wykonywania zadania. Samo ukończenie szkolenia tego nie dowodzi.

Globalny rynek pracy a obowiązki pracodawcy związane z kompetencjami pracowników

Zmiany na rynku pracy pomagają dostrzec nowe potrzeby kompetencyjne. Nie zastępują jednak analizy wymagań konkretnego stanowiska. Kodeks pracy zobowiązuje pracodawcę do ułatwiania podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Pojawienie się nowej umiejętności na rynku nie oznacza obowiązku przeszkolenia w niej wszystkich zatrudnionych⁶.

Niedopasowanie kompetencji pracowników do potrzeb pracodawców może pojawić się jeszcze przed zatrudnieniem. Badanie kompetencji zawodowych wykazało rozbieżności między oceną ich znaczenia przez pracodawców i instytucje edukacyjne¹⁷.
Dla 41% Polaków możliwość rozwoju stanowi warunek przyjęcia oferty pracy^3,18.

Sektorowe Rady ds. Kompetencji pomagają rozpoznawać potrzeby dotyczące kwalifikacji w poszczególnych branżach. W Polsce rozpoczęły działalność w 2016 roku i objęły 6 sektorów gospodarki¹⁹.
Ich ustalenia mogą pomóc w planowaniu rozwoju. Pracodawca nadal musi jednak odnieść wymagania do zadań wykonywanych w swojej firmie.

Lista pokazuje, skąd biorą się rozbieżności między kształconymi umiejętnościami a potrzebami stanowiska.

• Program kształcenia może skupiać się na innych zadaniach niż te wykonywane w pracy. Pracodawca może zestawić zakres nauki z rzeczywistymi obowiązkami²⁰.
• Zmiana sposobu pracy może przynieść zadania nieobecne we wcześniejszej nauce pracownika. Ocena powinna objąć właśnie te czynności.
• Ogólny opis kwalifikacji nie pokazuje, jak pracownik działa w konkretnych warunkach. Wymaganie stanowiska warto więc powiązać z obserwowalnym rezultatem pracy.

Dane o rynku pracy wskazują możliwy kierunek rozwoju. O tym, które kompetencje firma powinna ocenić i rozwijać, decyduje zakres obowiązków pracownika²¹.

Najczęściej zadawane pytania

Jakie są 3 rodzaje kompetencji?

Kompetencje pracowników obejmują wiedzę, umiejętności i postawy widoczne podczas wykonywania zadań.

Czy dłuższy staż pracy oznacza większe zaangażowanie?

Nie wynika to z przytoczonego badania pracowników HR. Dłuższy staż wiązał się w nim z większą sprawnością zawodową, ale nie wykazano jego wpływu na zaangażowanie.

Czy model 70–20–10 jest obowiązującą normą?

Nie. To wskazówka opisująca uczenie się przez doświadczenie, od innych osób i na szkoleniach.

Czy samo ukończenie szkolenia potwierdza, że pracownik stosuje nowe umiejętności?

Nie. Zmianę warto potwierdzić obserwacją sposobu wykonywania zadań w pracy.

Czy kompetencje miękkie należy oceniać przez pryzmat osobowości pracownika?

Nie. Ocenia się zachowania widoczne w pracy, na przykład sposób prowadzenia rozmowy, a nie osobowość.